Amazon, toujours au premier jour

Il y a quelques mois, j’ai traduit en français, pour ce blog, la lettre envoyée en 2010 par Jeff Bezos aux actionnaires d’Amazon.com, Inc. Difficile d’accès, car truffée de notions d’informatique peu compréhensibles pour les profanes, elle porte néanmoins un message limpide : Amazon investit en permanence dans l’innovation technologique pour préserver et consolider sa position sur un marché global. Je mets aujourd’hui cette traduction en ligne plutôt que de la laisser traîner sur mon disque dur.

La stratégie dont Jeff Bezos cherche à témoigner par cette lettre explique qu’Amazon, comme la plupart des sociétés américaines du secteur, n’ait jamais versé de dividendes à ses actionnaires : tous ses bénéfices sont réinvestis pour soutenir son effort d’innovation. La même stratégie explique comment Amazon reste fidèle à sa culture de compression des marges (la même que Wal-Mart), malgré le soupçon naissant de ce qu’elle a commencé à les augmenter sur certains marchés où elle a atteint une position dominante (ce qui, pour le coup, la différencierait de Wal-Mart). Ainsi que le décrivait Jeff Bezos dans un entretien accordé à Wired il y a quelques mois (cité dans L’Âge de la multitude, p. 139) :

Nous sommes une entreprise habituée à fonctionner avec des marges faibles. Nous avons grandi comme cela. Nous n’avons jamais eu le luxe de marges élevées, il n’y a pas de raison de s’y habituer maintenant. Nous étions déterminés à proposer les meilleurs services du marché, mais à un prix que nos clients ne pourraient jamais trouver ailleurs, même en étant prêts à utiliser des produits de moindre qualité. Les entreprises technologiques ont toujours des marges élevées, sauf Amazon. Nous sommes la seule entreprise technologique à faibles marges.

FaberNovel a consacré l’année dernière un volumineux slideshow à la présentation d’Amazon et de sa stratégie. Je me permets d’en extraire l’image suivante, que m’avait signalée Philippe Dewost, qui montre les proportions qu’a atteint l’effort d’investissement technologique d’Amazon entre son introduction en bourse en 1997 et le début de ce siècle : entre 1995 et 2003, Amazon a dépensé trois milliards de dollars entièrement financés sur ses fonds propres. C’était une période particulière : la bulle Internet, celle-là même qui a éclaté en 2000, a permis à Amazon de survivre en lui donnant accès à des ressources pratiquement infinies pour déjouer le scepticisme qu’inspirait à l’époque son modèle économique.

Une lettre aux actionnaires fait partie intégrante de la communication financière d’une société cotée. Je prends donc soin de préciser que j’endosse la responsabilité exclusive de cette traduction et que seule la version originale en anglais, consultable ICI, doit être considérée comme engageant Amazon.com, Inc. Certains termes techniques, dont je n’ai trouvé nulle part la traduction en français, demeurent en anglais (signalés en italique).

A nos actionnaires :

Forêts d’arbres décisionnels, classification naïve bayésienne, services REST, protocoles de bavardage, eventual consistency, partitionnement de données, anti-entropie, quorum byzantin, erasure coding, horloges vectorielles… Faites irruption dans certaines réunions chez Amazon et vous aurez, l’espace d’un instant, l’impression d’assister à un cours d’informatique.

Si vous consultez un manuel récent d’architecture logicielle, vous trouverez peu de choses que nous n’appliquons pas chez Amazon. Nous utilisons les systèmes transactionnels de haute performance, le rendu complexe et la mise en cache d’objets, les flux de travaux et les files d’attente, l’intelligence économique et l’analyse de données, l’apprentissage et la reconnaissance de motifs, les réseaux de neurones et les prises de décision probabilistes et encore maintes autres techniques plus diverses les unes que les autres. Et bien que nos systèmes se fondent sur les résultats les plus récents de la recherche en informatique, ça n’a pas toujours été suffisant : nos architectes et ingénieurs ont dû conduire leurs propres travaux de recherche dans des directions encore inexplorées par le monde académique. Nombre de problèmes auxquels nous sommes confrontés n’ont pas de solution toute faite. Nous devons donc, non sans plaisir, inventer des approches nouvelles.

Nos technologies sont implémentées quasi exclusivement sous la forme de services : des ressources logiques qui encapsulent les données qu’elles manipulent et dont les fonctionnalités ne sont accessibles que par l’intermédiaire d’API. Cette approche réduit les effets de bords et permet à chaque service d’évoluer à son rythme sans impact sur les autres composantes du système dans son ensemble. La notion d’architecture orientée services – ou SOA – est l’abstraction architecturale qui est au fondement des technologies d’Amazon. Grâce à l’intelligence et à la vision de notre équipe d’architectes et d’ingénieurs, cette approche a été mise en oeuvre chez Amazon bien avant que l’architecture orientée services ne devienne un effet de mode dans l’industrie. Notre plateforme de commerce en ligne fédère des centaines de services logiciels qui travaillent de concert pour proposer des fonctionnalités qui vont de l’exécution des commandes au suivi des stocks. Par exemple, pour assembler la page présentant les détails d’un produit à un client visitant Amazon.com, notre logiciel appelle entre 200 et 300 services afin de proposer à ce client une expérience hautement personnalisée.

La gestion des états est au coeur de tout système qui doit atteindre une très grande taille. Il y a plusieurs années, les besoins d’Amazon sont devenus tels que nombre de nos systèmes de l’époque ne pouvaient être servis par des solutions disponibles sur le marché : nos principaux services de données stockaient des petabytes de données et prenaient en charge des millions de requêtes par seconde. Pour répondre à ces besoins exigeants et inhabituels, nous avons développé plusieurs solutions alternatives, conçues pour cet objectif, y compris nos propres technologies de bases de données clef-valeur et bases de données mono-table. Pour cela, nous nous sommes beaucoup appuyés sur les principes fondamentaux des services distribués et sur les communautés de recherche sur les bases de données, puis nous avons été plus loin. Les systèmes de stockage que nous avons mis au point permettent de passer à des échelles extrêmes tout en exerçant un contrôle étroit sur les performances, la disponibilité et le coût. Relever ce défi de la taille extrême impose une nouvelle approche de la gestion des mises à jour de données. En allégeant les exigences de synchronisation des mises à jour qui doivent faire l’objet d’une dissémination sur un grand nombre de bases miroirs, ces systèmes sont en mesure de se maintenir dans des conditions très dégradées de performance et de disponibilité. Ces implémentations sont fondées sur le concept d’eventual consistency. Les avancées des ingénieurs d’Amazon en matière de gestion des données sont à l’origine des architectures sous-jacentes aux services d’hébergement dans le cloud et de gestion de données proposées par Amazon Web Services (AWS). Par exemple, l’architecture de notre service Simple Storage (S3), d’Elastic Block Store ou encore de SimpleDB est issue de technologies propres à Amazon.

D’autres périmètres d’activité d’Amazon sont confrontés à des problèmes également complexes de traitement de données et de calcul décisionnel, telle que l’absorption et la classification des données relatives aux produits, la prévision de la demande, l’allocation des stocks et la détection des fraudes. Les systèmes fondés sur des règles peuvent être utilisés avec succès, mais ils peuvent aussi se révéler difficiles à maintenir et devenir fragiles avec le temps. Dans bien des cas, des techniques avancées d’apprentissage permettent une classification plus pertinente et peuvent s’auto-modifier pour s’adapter à des conditions changeantes. Par exemple, notre moteur de recherche emploie des algorithmes d’exploration de données et d’apprentissage exécutés en tâches de fond afin d’établir des modèles adaptés. Nous appliquons ensuite des algorithmes d’extraction d’information pour identifier des attributs et extraire des instances de description non structurées, ce qui permet à nos clients de restreindre leurs recherches et trouver plus rapidement le produit souhaité. Nous prenons en compte un grand nombre de facteurs de pertinence de la recherche pour prédire de façon probabiliste les centres d’intérêt d’un client et optimiser l’ordre dans lequel les produits lui sont présentés. La diversité des produits disponibles nous impose de recourir à des techniques modernes de régression telles que des forêts d’arbres décisionnels pour incorporer en toute flexibilité des milliers d’attributs de produits le temps de l’ordonnancement. Le résultat final de tous ces logiciels qui tournent en coulisse ? Des résultats de recherche immédiats et pertinents, qui vous aident à trouver ce que vous voulez.

Tous ces efforts consacrés à la technologie auraient bien peu d’importance si nous isolions cette technologie aux confins d’une sorte de département de R&D. Mais telle n’est pas notre approche. La technologie irrigue toutes nos équipes, tous nos processus, notre façon de prendre des décisions et l’approche de l’innovation dans tous nos métiers. La technologie est profondément intégrée à toutes les activités d’Amazon.

Un exemple de cela est Whispersync, notre service Kindle conçu pour faire en sorte que, partout où vous allez, quel que soit le terminal dont vous disposez, vous puissiez accéder à votre bibliothèque, à vos annotations, notes et marque-pages, tout cela de façon synchronisée avec vos terminaux Kindle et applications mobiles. Le défi technique consiste à tenir cette promesse pour des millions de possesseurs de Kindle, avec des centaines de millions de livres, des centaines de types de terminaux, dans plus de 100 pays du monde et avec une disponibilité totale, sept jours sur sept et 24 heures sur 24. Au coeur de Whispersync, on trouve un consistent replicated data store, avec une résolution des conflits adaptée qui doit et peut tenir compte d’une isolation du terminal susceptible de durer des semaines voire plus. Bien sûr, cette technologie n’est pas visible pour nos clients utilisant le Kindle. Lorsque vous allumez votre Kindle, c’est instantanément synchronisé et à la bonne page. Pour paraphraser Arthur C. Clarke, comme toute technologie suffisamment avancée, celle-ci est impossible à distinguer de la magie.

J’imagine qu’à ce stade, le regard de certains de nos actionnaires en train de lire consciencieusement cette lettre se perd dans le vide. Laissez-moi vous réveiller en réaffirmant combien je suis convaincu que ces techniques ne sont pas mises en oeuvre en vain –c’est grâce à elles que nous gagnons de l’argent.

Nous vivons dans une période d’augmentation extraordinaire de la bande passante disponible, de l’espace disque et de la puissance de traitement. Tout cela va continuer d’être de moins en moins cher de plus en plus vite. Nous avons dans nos équipes certains des experts technologiques les plus compétents du monde. Ils nous aident à relever des défis qui sont à l’extrême limite de ce qu’il est possible de faire aujourd’hui. Comme nous l’avons discuté à de nombreuses reprises, nous avons la conviction inébranlable que les intérêts de long terme de nos actionnaires sont parfaitement alignés avec les intérêts de long terme de nos clients.

Et ça nous plaît comme cela. L’invention est notre ADN et la technologie est l’outil fondamental que nous exploitons pour évoluer et améliorer tous les aspects de l’expérience que nous proposons à nos clients. Nous avons encore beaucoup à apprendre et je prévois et j’espère que nous continuerons à avoir beaucoup de plaisir dans cet apprentissage. Quoiqu’il en soit, je suis très fier de faire partie de cette équipe.

Comme chaque année, je joins à cette lettre une copie de notre première lettre à nos actionnaires en 1997. Notre approche n’a pas changé, et nous sommes toujours au premier jour.

Jeffrey P. Bezos
Fondateur et président-directeur général
Amazon.com, Inc

En complément, je vous recommande la lecture du fameux billet de Steve Yegge sur la comparaison des stratégies de Google et d’Amazon, traduit en français sur ce blog, et ce portrait de Rick Dalzell, ancien directeur des systèmes d’information de Wal-Mart puis d’Amazon.

Vous êtes la multitude !
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