Redresser l’industrie automobile à l’âge de la multitude

Notre industrie automobile est en train de sombrer, victime de surcapacités. PSA s’apprêterait à fermer son usine d’Aulnay-sous-Bois, puis à supprimer jusqu’à 10 000 emplois sur le territoire français (selon une source syndicale).

Tout cela s’explique très bien :

  • Beaucoup d’entre nous ont déjà une voiture, qui fonctionne tant bien que mal sous réserve d’un entretien régulier. Certains doivent en changer du fait de la naissance d’un enfant par exemple. Mais, en période de crise, de moins en moins de consommateurs changent de voiture pour le plaisir. Et ceux qui passent à l’acte étudient les offres low cost avec plus d’attention que par le passé.
  • Acheter une voiture justifie de moins en moins de s’endetter car, contrairement à l’achat d’un bien immobilier, ça n’est pas perçu comme un investissement. Les courbes de décote sont frappantes et reflètent des imperfections bien connues, notamment les asymétries d’information caractéristiques des marchés d’occasion. Les modèles de leasing, censés corriger ces imperfections, sont loin d’avoir conquis le grand public. A quoi bon s’endetter pour un bien figé qu’on ne pourra pas revendre ?

De façon prévisible, la prise de conscience des difficultés de l’industrie automobile coïncide avec la résurgence d’un débat sur le coût de la main-d’oeuvre. Du nouveau commissaire général à l’investissement Louis Gallois, lui-même ancien patron d’industrie, jusqu’aux responsables politiques de tous bords en passant par maints économistes, : chacun appelle, à sa manière, à un nouveau « choc de compétitivité ».

L’idée de continuer à baisser le coût de la main-d’oeuvre mérite d’être discutée, par exemple sous ces angles :

  • elle est vaine – dans notre économie mondialisée, la bataille du coût de la main-d’oeuvre est impossible à gagner : il y aura toujours moins cher ailleurs, y compris dans l’Union européenne ;
  • elle est dangereuse – baisser le coût de la main-d’oeuvre, c’est saper le financement de la protection sociale et donc affecter la demande intérieure : si les soins sont moins remboursés, si les pensions de retraite sont plus faibles, les ménages consomment moins ;
  • elle est inhibante – tant qu’on fait miroiter à l’industrie une baisse potentielle du coût de la main-d’oeuvre, on la détourne des efforts d’innovation qui lui permettraient de surmonter ses contraintes et de gagner en compétitivité sur d’autres plans.

Il y a en effet bien des façons d’être compétitif :

    • dans une économie de rattrapage, celle des Trente glorieuses, la compétitivité s’accomplit par la baisse du coût de production à grande échelle : usines géantes, séries longues, personnalisation maîtrisée, prescription top down par une publicité massive.  L’industrie automobile moderne excelle dans tout cela : elle est une sorte d’alliage parfait entre le savoir-faire des ingénieurs et celui des publicitaires ;

  •  dans une économie à la frontière technologique, celle d’après la révolution numérique, tout change : il faut passer d’une culture de la planification à celle de l’itération, ajuster et enrichir au contact d’utilisateurs précoces, se concentrer à l’extrême jusqu’à la conversion de la majorité, puis se transformer en plateforme hackable pour garantir la scalabilité et un rendement très élevé sur le capital investi.

Les connaisseurs auront reconnu le mélange entre le marketing des produits technologiques théorisé par Geoffrey A. Moore dans Crossing the Chasm et le paradigme des plateformes que nous a brillamment révélé Steve Yegge. Dans pareille séquence industrielle, tout change car on parle de séries courtes, de personnalisation à l’extrême, de prescription de pair à pair, de co-création, de chaînes de production sans cesse recomposées. Nous ne sommes plus dans l’économie de rattrapage des Trente glorieuses, mais dans l’économie de la multitude.

L’extension de ces raisonnements à l’industrie automobile n’est pas évidente. La production physique, même largement automatisée, n’est pas scalable comme l’est une application numérique. Mais cette limite est probablement surmontable grâce à une approche industrielle que nous commençons à mieux cerner : l’hybridation entre un objet physique et une plateforme logicielle. Dans cette approche, l’automobile n’est plus cet objet achevé, qui ne peut être personnalisé qu’avant l’achat, au stade du choix des options. Elle devient une itération permanente, une application au design réussi, puis une plateforme qui sur-traite le développement de maintes autres applications à tout un écosystème. Une automobile, c’est comme un iPhone : un objet dont la valeur tient aux multiples applications auquel il donne accès.

La comparaison avec l’iPhone n’est pas forcément heureuse, puisque celui-ci est justement fabriqué en Chine par une main-d’oeuvre au coût dérisoire. Mais il y a une différence de taille :

  • les téléphones mobiles sont vendus sur un marché B2B : à des opérateurs de télécommunications ou, comme le BlackBerry, à des entreprises pour leurs cadres supérieurs. Le prix d’un téléphone mobile n’est pas perceptible par l’utilisateur, qui ne paie que pour un forfait téléphonique et l’achat d’applications ;
  • les automobiles, elles, sont vendues (pour l’instant) sur un marché B2C : le prix est bien perçu, au point qu’il impose la plupart du temps de s’endetter. Dans ces conditions, le consommateur est plus exigeant et récompense soit un prix bas, soit un rythme d’innovation élevé.

C’est la raison pour laquelle il devient important d’itérer les automobiles comme des applications numériques, de faire entrer ces industries dans l’âge de la multitude. Les marchés B2C sont emblématiques de la frontière technologique – il faut aller vite et produire au plus près des designers, des équipes de R&D et des consommateurs eux-mêmes :

  • les skis Rossignol sont fabriqués en France pour cette raison. Comme l’explique Bruno Cercley, PDG, « le coût de production n’est plus un critère suffisant. Le couple innovation/rapidité de mise sur le marché est le plus important. Et nos marchés sont à 60 % en Europe où la rentabilité est suffisante ». Le groupe Toyota « s’est installé aux Etats-Unis où il fait travailler 40 000 personnes alors que simultanément Ford délocalisait sa production. Résultat : la firme japonaise a dépassé son concurrent américain sur son marché local » ;
  • la Google Nexus Q est fabriquée aux Etats-Unis pour une raison identique. Comme l’explique John Lagerling, directeur des partenariats Android globaux chez Google, « nous voulons imposer une cadence d’innovation. La Nexus est le premier matériel grand public proposé par Google. Baisser le coût de sa fabrication n’est pas notre première priorité. Nous préférons pratiquer des itérations de design très rapprochées plutôt que d’imposer à nos ingénieurs de voyager à l’autre bout du monde ».

On ne le rappelle pas assez : les constructeurs doivent itérer leurs automobiles, mais ce n’est pas à eux d’imaginer les applications proposées aux automobilistes. Si l’industrie automobile essaie de concevoir et de développer elle-même ces applications (ou de les sous-traiter), alors elles seront peu nombreuses, bâclées, banales, décevantes – insuffisantes pour détourner les consommateurs de la concurrence par les prix. C’est pourquoi une automobile ne doit pas se contenter d’embarquer quelques applications. Elle doit devenir une plateforme pour des centaines de milliers d’applications issues d’un écosystème de sur-traitants, seul capable de satisfaire l’insatiable demande d’innovation de la multitude.

Innombrables, ces applications développées par des sur-traitants se rattachent à trois grandes catégories :

  • enrichir l’expérience automobile – se distraire dans sa voiture, travailler dans sa voiture, mieux conduire sa voiture, optimiser ses trajets, économiser de l’énergie, faire des rencontres, faire du shoppingetc. ;
  • optimiser l’allocation des ressources sur le marché automobile – une application peut par exemple m’aider à trouver un repreneur pour ma voiture sur le marché d’occasion, en me mettant en relation avec des acheteurs qui conduisent et entretiennent leur voiture comme moi ;
  • faire investir le marché automobile par la multitude – une plateforme pour la multitude part d’une application inspirante dont l’utilisation est devenue rituelle. Or il n’y a pas plus rituel que l’expérience automobile, pas de plateforme M2M (« Multitude to Multitude« ) plus prometteuse que l’automobile.

En considérant tout cela, on peut pratiquer une prospective du marché automobile, avec trois principaux scénarios :

  1. More of the Same – Les voitures restent des applications fermées, itérées de plus en plus vite mais ne faisant pas levier de la multitude. Dans ce scénario, le rythme d’innovation d’une grande organisation est forcément plus lent que celui qu’attendent des consommateurs immergés dans l’économie de la multitude. La concurrence continue donc de s’exercer par les prix, provoquant des délocalisations du fait de la baisse insuffisante du coût de la main-d’oeuvre.
  2. Android – Une plateforme logicielle adaptée aux automobiles s’impose depuis les Etats-Unis. Nos constructeurs automobiles en équipent leurs voitures comme Samsung équipe ses smartphones du système d’exploitation Android. Le rythme d’innovation est plus élevé que dans le précédent scénario, mais avec une valeur de la plateforme abandonnée à une entreprise américaine. Par construction, les revenus de Samsung ne sont pas ceux de Google : Samsung doit sans cesse diminuer sa marge tandis que les bénéfices tirés par Google de l’exploitation d’Android s’envolent. Dans ce deuxième scénario, les délocalisations semblent à nouveau inéluctables, même si c’est à plus longue échéance.
  3. French Amazon –L’un de nos constructeurs automobiles, par exemple PSA, équipe ses voitures d’une plateforme logicielle progressivement ouverte à un marché de sur-traitants. PSA (ou Renault) devient alors l’équivalent d’Amazon sur le marché automobile et complète les revenus tirés de la vente de voitures par ceux tirés de l’activité de ses sur-traitants. Cette plateforme est mise à disposition de tous les acteurs du marché (concessionnaires, garagistes, développeurs d’applications) et même des concurrents du constructeur – tout comme la place de marché d’Amazon est ouverte à tout vendeur ou la plateforme Amazon Web Services est ouverte à toute entreprise technologique. Les bénéfices tirés de cette plateforme logicielle automobile permettent de maintenir la localisation en France et ainsi, dans une boucle vertueuse, d’augmenter sans cesse la cadence d’innovation sur les chaînes de production – car, rappelons-le, nous ne sommes pas sur le marché B2B des smartphones mais sur un marché B2C qui exige des itérations rapides.

Le deuxième scénario retarde les délocalisations. Seul le troisième les prévient en neutralisant la concurrence par les prix et en favorisant le processus d’itération qui justifie de maintenir la production en France – car la plateforme logicielle, scalable, crée une valeur supplémentaire totalement affranchie du coût de la main-d’oeuvre. Le troisième scénario n’est pas si improbable : après tout, un constructeur français (d’avions, Dassault) a déjà prospéré dans le logiciel (avec Dassault Systèmes), même si c’est en partie par des opérations de croissance externe. L’automobile comme plateforme, c’est le redressement productif à l’âge de la multitude !

Vous êtes la multitude !
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